“Vi udvikler nutidige processer og bygger samtidig et fremtidsorienteret digitalt univers”​ 

– men hvad faciliterer forandring og resiliente løsninger?

En artikel om barrierer og facilitering i/af et tværorganisatorisk digitalt forandringsprojekt.

At facilitere lederskab – og lede i kriser, forandringer og projektforløb – handler om, at der stilles de rigtige spørgsmål for op til 90% af handling er ubevidst og 90% viden er tavs. Så husk at spørge ind – og indbyde til dialog – kun på den måde kan man orkestrere og facilitere lederskabet, på tværs.

Major og MPG Peter Sejling Sørensen, Chef for Forsvarets Koncernfælles Kursusadministration (KFKA) er forandringsagent i Forsvaret. Han faciliterer en digital transformation samt ny- og samspil i et tværorganisatorisk digitaliseringsprojekt. Artiklen er et sjældent indblik i et igangværende udviklingsforløb. Han påpeger, at “vi inviterer ind, i stedet for at “befale” strategierne ud” i dette projekt. Han forklarer, at det i praksis er et agilt udviklings- og forandringsprojekt.

Ledelse i/af forandring handler om, at ledere tør være transparente om, hvad de prøver af (ift. løbende optimering, eksekvering og fremdrift i projektforløb) og at mulige aktører inviteres ind.

Konteksten for artiklen og Koncernfælles kursusadministration

At udvikle nutidige processer, mens man bygger fremtidens digitale univers er svært. Det handler om mere end tekniske løsninger. Det kræver mere end adfærdsdesign og projektledelse. Det handler om lederen, forandringsledelse, timingen og de andre. Projektet “Koncernfælles kursusadministration” handler om at centralisere administrative processer (effektivisering), men i lige så høj grad om at skabe gode digitale rammer for læring og – adgang til – træning af Forsvarets medarbejdere. Det skal blive en platform – #Min uddannelse – der skal sikre let adgang til kompetenceløft og gøre ny viden om uddannelse og læring mere tilgængelig, på tværs i Forsvaret (i hele koncernen). Et projekt der oprindelig var en klassisk centraliseringsøvelse er blevet til et agilt udviklings- og digitaliserings- og forandringsprojekt.

I praksis handler det om at afdække barrierer siger han, og forklarer “Vi tester løbende ideer af ift. mulige scenarier og afprøver problemstillinger sammen med ‘kunderne’/brugerne for at sikre medejerskab og fortløbende fremdrift”.

Ledelse i/af forandring handler om at skabe troværdighed for processerne i sig selv. Det handler om, at skabe grundlaget for handlings- og beslutningskraft og om grundlaget for at træffe til- og fravalg, når der eksekveres.

Det er faktisk troværdigt, hvis ledere anerkender at de ikke har alle svar. At de ikke kender alle svarene, endnu. Det handler om lederens evne for samspil og for at opdyrke dømmekraft. Det kræver facilitering på tværs – og at lederen indtager rollen som dirigent, sparringspartner og koordinator.

Rådet fra Chefen for Forsvarets Koncernfælles Kursusadministration lyder kort og konkret: “Spørg ind; bagved. For hvad kan motivere og bekymre – de andre?!”

Det handler om at sikre forståelse for situationen, så de, der skal løse opgaven, selv kan bidrage til at sætte en retning ift. deres arbejde og koordinere deres viden og bidrag. Det handler om at arbejde igennem forandringernes uforudsigelighed. Der er altid både fortid og efterspil i et projekt og i en krisecyklus, og det betyder, at der i en succesfuld forandring må accepteres, at der altid klistrer flere perspektiver på.

I prakis handler det om et faciliteret og resilient lederskab, der skaber rum for samspil, idet der hentes indspil, til at eksekvere løbende optimering og udvikling af løsninger, der er resiliente.

Hans erfaringer, som officer i Forsvaret, fornægter sig ikke, når han påpeger “Gå foran; hvis du vil have følgeskab. Tag mandatet – og inviter ind”.

Spil hinanden gode

Koordinering af ‘mening’ er en forudsætning for, at opgaven kan sættes i centrum: en læresætning i ledelsesteori, der bidrager til eksekverings- og handlingskraft og løsninger, der oftest er resiliente.

“Det er muligt at befale, for ledere, i en klassisk hierarkisk organisationskultur, som i Forsvaret. Men, vi er på en forandringsrejse. Dét kræver faciliteret medejerskab” påpeger Peter. Ledere kan være kulturbærere. Og kulturændring faciliteres ved samspil.

I projektet har det handlet om meget mere end leverancer. Løsninger udvikles som led i et agilt forløb og ikke “vandfaldsmetoden”, som organisationen er vant til. Udfordringerne har været mangeartede i mødet med brugerne af den nye platform: #min uddannelse. Han påpeger, at “vi” har skullet udvikle en fælles forståelses- og referenceramme og forståelse for organisationen (KFKA) i Forsvarets organisation, idet Kursusadministration trinvis ændrer karakter i takt med at opgaverne centraliseres og optimeres. Vi har derfor opbygget et tværgående samspil og en organisation bestående af administrative medarbejdere, projektledere, it- teknikere og processpecialister.

I det militære hierarki med jargon og kultur, hvor stjerner på skuldrene skaber lydhørhed, har det handlet om at få forskellige aktører med, og engageret, som ambassadører.

Vi løfter i flok, og gør hinanden bedre

Byd ind til dialog, stil spørgsmål og byg scenarier.

Fold konflikterne ud! Lyder rådet fra Peter, som en væsentlig læring fra den tværorganisatoriske digitaliserede transformation. Det er en rejse, på vej imod digitaliseret koncernservice, som skal gavne organisationen som helhed. Enhver fejl kan give mulighed for læring. Det er en chance for korrektion og fortløbende optimeringer.

Udvikl et fælles sprog med respekt for dialekterne (i/hos/på tværs af de tværorganisationelle ansvarsområder og facilitér forandring på tværs af videns-, handlings- og beslutningsniveauer).

Fold bekymringerne og kritikken ud. Centrale pejlemærker i lederskabet er spørgsmålene: “hvad kan, vil og bør jeg/vi ændre? For giver dét mening? Vil det virke – og virker det bedre?” Få den tavse viden i tale. Men husk at det handler om at lytte til de svar, der gives. Hav respekt for dialekterne. Der ligger et udviklingspotentiale i at kende til organisationens mangfoldighed af perspektiver ift. at skabe løsninger, der er resiliente.

Dialogiske relationer 

Ved at sikre tværgående videnledelse og løbende dialog opad-, nedad og på tværs kan der frigøres relationelle ressourcer. Medarbejderne skal forstå opgaven (ift. helheden, deres roller og konteksten), hvis dén skal løses. Det handler både om, at der skal udvikles et fælles sprog, men også at der er respekt for dialekterne! Der er inspiration at hente fra fodbold-lingoen. Der skal bredde i spillet. Time-outs kan skabe pusterum. De indlejres strategisk (til at give rum for for- og eftertanke), som facilitering i en hackaton i/af agilt samspil og i fx forhandlingskommunikation. Vi forhandler dagligt, når vi indgår aftaler. Det kræver vidensdeling (opad, nedad og på tværs) og feedback-loops at facilitere – bl.a. videndeling – tværorganisatorisk.

Peter forklarer, hvordan han faciliterer således, at “[det] er mine medarbejdere, der leverer ”flankerende angreb”, med dybdegående specialistviden, når vores team deltager i dialog- og strategimøder og styregrupper”. Det handler om, at ‘skabe rum’ for vidensspecialisterne.

Sprog skaber virkeligheden: skab fælles sprog og referenceramme

Ledere kan influere og indvirke på en kulturændring, som værdi- og kulturbærer. Dét kan give følgeskab. Men husk at forståelse er en central byggesten i vores menneskelige og eksistentielle immunforsvar. Husk på den irrationelle side for der er, og opstår fortløbende, modstand i en forandringsproces. Det sker på tværs af risikosiloer, afdelinger og beslutningsniveauer. Der er formelle Lines of Command. De er tydelige i et hierarki, som Forsvaret. Men det handler også om uformelle dialoger, dialogiske samspil, og om at sikre indspil og videndeling og følgeskab.

• Resiliente løsninger afhænger også af at dvæle ved og folde problemforståelser og bekymringer ud
• Inviter en bred vifte af aktører ind, når strategierne skal implementeres, i stedet for at rulle ud!
• Byd ind til dialog med aktørerne!