Globale Verdensmål for ansvarlighed skal indfries. Det betyder, at samspillet mellem ressourcer og videnskapital skal sikres og bringes i spil på helt nye måder, hvis målsætningerne skal indfries. Der skal sikres agil navigationsevne i foranderlige og komplekse risikolandskaber. Med det for øje handler lederskab ikke kun om at udstikke en kurs, men lige så meget om ledelse af forandring og lederskab i forandring.

”Det er lederskab oppe på tæerne” lyder vurderingen fra Erik Korsvik Østergaard, Partner i Bloch&Østergaard, der har udgivet bogen ”The Responsive Leader”. Han peger på ledelsesdyder såsom nysgerrighed samt evner for at netværke og at skabe relationer. Ledere skal, i stigende grad, facilitere eksekveringen af de taktiske handlinger meget mere agilt. Det kræver kortere ’skridt’ og flere eksperimenter.

Der er inspiration at hente i udviklingsmetoderne fra ’Scrum’ og ’Agile’ fra IT-verdenen, forklarer han. Det kræver på en gang en synlig og tilgængelig ledelse, som etableres via dialogiske relationer (og dermed både sikrer følelsen af tryghed hos medarbejderne og en konstruktiv feedbackkultur). Adgang til ekspertise og eksperter er afgørende, idet der i stigende grad forekommer at være flere rigtige svar på ét spørgsmål. Ledere skal op på tæerne og italesætte, hvad de fastholder, hvad de afprøver, og hvordan de vurderer, om det de gør, er det rigtige. ’Learning moments’ er en lærerig KPI at opstille og peger på en ny form for refleksiv ledelse. Og ifølge ham kræver det moderne lederskab lydhørhed.

Bastian Overgaard er på en ”silent co-creation” mission, idet han vil skabe lydhørhed. Han faciliterer mødekulturer, hvor han indlejrer stilhed i dialogen. Han peger på, at vi taler med ca. 150 ord i minuttet, og at vi derfor skal forholde os til ca. 9000 ord i timen, når vi holder møder. I en hverdag med høj mødeaktivitet, kan det have betydning for erkendelsen. Når vi er stille sammen, kan der opstå en fælles nysgerrighed – og bevidsthed om det, som er essentielt.

Når du taler, gentager du ofte noget, du selv ved. Når du tier stille og lytter, lærer du måske noget nyt. Og, du overraskes måske over noget, du ikke vidste. ”Ved at skære støjen fra bliver vi mindre ubevidste og mere i stand til at handle proaktivt” forklarer Bastian Overgaard. Det understøttes af Imran Rashid, Stifter af Center for Digital Sundhed. Imran påpeger, at forskning peger på, at over 90 % af menneskers adfærd er automatisk, hvilket betyder, at omkring 10 % dermed er responsiv. Han har skrevet bogen ”Sluk!” – om kunsten at overleve i en digital verden – og peger på nogle konsekvenser ved, at livet leves online. Han stiller det helt simple spørgsmål: ”Hvornår slukker du hjernen – og hvordan kobler du fra?” Dét er imidlertid komplekst i den digitale verdens hverdag, hvor kommunikationsstrømmene, i ord og billeder, kan forekomme enorme.

Imran forklarer, at hjernen er plastisk. Digitalisering har snarere medført en stigende grad af reaktiv tankegang – hos Homo Digitalis – end en proaktiv tankegang. Og han peger på, at smartphones kan skabe et fysiologisk tilhørs- og afhængighedsforhold. På et helt basalt biologisk niveau udgør den store berøringsfølsomme farveskærm nemlig en brugerflade, gennem hvilken mennesker på daglig basis stimuleres med både lys, lyd, farve og fysisk berøring. Der er grundlag for et biologisk tilhørsforhold til smartphonen. De fleste af os har oplevet den sagte vibration i lommen fra en mobil, selv om der ikke var nye notifikationer. Det er fantom-lomme-vibrationer. Skærmen er sort. Digitalt indfødte kender imidlertid ikke til livet, som det blev levet før digitaliseringen. De udvikler app-løsninger, som håndterer hverdagens udfordringer. De etablerer netværk – på tværs af tidszoner og tænker ikke i geografiske fjertliggende eller de klassiske nationale grænsedragninger. Derigennem udfordrer de de eksisterende infrastrukturer.

At navigere i denne digitale transformation kræver udvikling af ledelseskultur, dialog og løsninger, der er resiliente, som sikres via tværfaglige samspil og dialogiske relationer samt lydhørhed.

Orkestrering af – tværgående excellence og intelligente – samspilsløsninger

Når klassisk ledelsesansvar kombineres med Verdensmål for ansvarlighed etableres et nyt refleksivt ledelsesfokus på menneskelige ressourcer, videnskapital samt etik, compliance og due diligence procedurer. Employee Branding skal tiltrække, udvikle og fastholde medarbejdere for at sikre videnskapital til løsning af kendte eksisterende og ukendte fremtidige udfordringer i og udenfor virksomheden. En række nye relationer skubber i den retning: FNs Retningslinjer for Menneskerettigheder og Erhverv er et forretningsstrategisk fokuspunkt hos CSO; hos COO rækker ansvaret ud i de globale kommercielle vare- og værdi-kæde-led, og Persondataloven kombinerer data-etik med menneskerettigheder hos CIO. Behovet for data- og vidensledelse (på tværs af global data- og vareflow) underbygges således i stigende grad. At sikre viden- og datagrundlag for strategiske indsatser og (finansiel og ikke-finansiel) ledelseskommunikation og ESG- kommunikation kompliceres af loven om samfundsansvar, hos CFO. Storytellingen, hos CCO, omkring business cases og fremdriften må inddrages (og den nylige lov om forretningshemmeligheder hos CLO ift. legal & compliance, når der udveksles viden, fx i partnerskaber, for at udvikle resiliente løsninger) må indtænkes. Det underbygger behovet for at udvikle et fælles sprog. Det kræver, at der stilles reflekterede og informerede spørgsmål – ligesom det kræver at kunne lytte på en mere aktiv måde.

Digitalisering og disruptiv transformation er en præmis. Stigende tempo kræver agile skift i tempi. Ledelse sker i flere dimensioner: indad samt på tværs; udad og nedad og opad. Imod Excellence og Intelligent Business. Og resilient agilitet i ledelse og løsninger – i løbende optimering. Der skal fx spørges ind til – og lyttes efter mulighederne for – storylines hos CIO og IT-afdelinger for at sikre vidensgrundlaget for ansvarlig informationshåndtering, kommunikation og nytænkning. Der sker et nedbrud af klassiske risikosiloer, i interaktionen, og lederskab skal nu manifestere sig på nye scener og i dialogisk interessent-relationer.

Der bliver tale om samspil – på tværs af Executive Edges – og afsøgning af løsninger, der udvikles i partnerskab. Intern sikring af videnskapital er én driver for resilient innovation. Der stilles kontinuerlige krav om videns- og datadeling samt omkring etablering af dialogiske relationer. Det er ledelse i forandring. Tværfagligt samspil kræver lydhørhed. Det er ledelse af forandring.