Resilient Solutions er ledelse i/af forandring. Men, Hvad faciliterer – business – resiliens?
Ordet re-silience betyder ‘act of rebounding’. dvs. evnen til at re-centrere efter en forstyrrelse, et stød eller et pres. Søger vi imod resiliente løsninger søger vi således imod at håndtere usikkerhed
Build Business Resilience, to weather any storm. Develop Sustainable and Resilient Solutions and future-proof Your License to Operate.
Ordet re-silience betyder ’act of rebounding’, dvs. evnen til at re-centrere efter en forstyrrelse, et stød eller et pres. Resiliens handler altså om bøjelighed; en evne til at modtage stød uden de absorberes og, på uhensigtsmæssig vis, indlejres i systemet, organisationen eller organismen. Dvs. en slags elasticitet eller agilitet, som gør det muligt at navigere behændigt i foranderlige risikolandskaber med konstant nye mulighedsrum og farer, hvor roller, ansvar og relationer hele tiden er til forhandling. Med udsigt til uroligt farvand og fx eskalerende (medie-) storm er der krav om, at kursen klart udstikkes, men samtidig kontinuerligt korrigeres. Den evne til resiliens afhænger dog ikke kun af navigationskompetencer, men i lige så høj grad af at organisationer evner at omkalfatre sig selv løbende.
Søger vi resiliente løsninger, søger vi også mod at håndtere øget ustabilitet. Transformation i interne forhold, af eksterne relationer og nye teknologiske mulighedsrum sker ikke blot i et øget tempo, men kræver navigation i flere tempi og på flere scener. De nye scener åbner ikke kun op for forventning om at træde i karakter som handlende, men også som dialogisk aktør. Denne dobbeltrolle kræver en skærpet opmærksomhed på organisationens kontinuerlige evne til at transformere sig. I et foranderligt risikolandskab vil dette betyde en innovativ formåen, som ikke blot omhandler produkter, men også organisatorisk og kommunikativ innovation.
Læs mere: SCM Strategi & Ledelse “Hvad er resiliens?”
At lede ligemænd, (fag-) eksperter og veluddannede vidensspecialister kræver selvrefleksion samt forståelse for handlingskodeks og motivsfærer. I dette samspil kan ens egne (op imod 90 % ubevidste) og den Andens (hvoraf ofte kun ca. 10% bevidste) motiver udgøre et (for begge parter ubevidst) problem. Yderligere kan op imod 90 % af organisationens viden udgøres af den kodificerede – og medarbejdernes tavse og ikke italesatte – videnskapital.
Godt lederskab handler om at statuere et eksempel. Som leder står man i et dialogisk samspil i mødet med Den Anden. Lederens personlige egenskaber og graden af refleksivitet samt evne til at forstå ens egen måde at forstå på – for dermed at komme ind på livet af sine projiceringer – er vigtig ifølge Ole Fogh Kirkeby, når man skal lede medarbejdere og sikre beslutnings- og handlekraft. Det er væsentlig at sikre handlingsperspektiv
Som du spørger får du svar. Der skabes ”mindre støj”, hvis lederen evner at tale direkte til mellemledernes og medarbejdernes værdier, så (deres) udfordringer sættes ind i et større perspektiv. Det er afgørende, idet handlingsrum – i begivenheden – samt beslutnings- og handlingskompetencer kræver selvrefleksion og forståelse for (ens egne) ubevidste og Den Andens handlingskodeks. Læs mere her i artiklen: Som du spørger får du svar
Enhver kommunikation samt data- og vidensdeling indlejrer elementer af fortolkning ved en formidling og deraf re-præsentation. Det er et spørgsmål om at skabe relevans for Den Anden. Ganske ofte mødes vi af udefrakommende ændringer, der afstedkommer en ny nødvendighed. Ole Fogh Kirkeby peger på, at den nye leder må have forståelse for at relevansvurdere alle typer viden i sit organisatoriske univers. Tværfagligheden træder især frem ved orkestrering i ny- og samspil.